La banca ha experimentado cambios significativos en respuesta a las expectativas cada vez mayores de los consumidores y clientes. Desde aplicaciones móviles hasta redes sociales, los bancos han tenido que responder a estos cambios con soluciones tecnológicas que tienen que ser fáciles de usar y tienen que funcionar en la manera que esperan los consumidores.
A continuación ponemos a tu disposición la transcripción de la entrevista en castellano que el pasado 7 de octubre, CXOTalk realizó en directo al CIO Rüdiger Schmidt, director de Informática (CIO) de Banco Sabadell, para conocer un poco más sobre el impacto que está teniendo la transformación digital sobre el mundo de la banca.
Rüdiger Schmidt cuenta con más de 25 años de experiencia en la gestión de información para el Sector de Servicios Financieros. Rüdiger Schmidt ejerce de CIO en Banco Sabadell desde julio 2015.
Antes de incorporarse a Banco Sabadell, dedicó 18 años de su carrera profesional al Grupo Deutsche Bank, donde ocupó varios puestos de gestión internacional dentro de las áreas de Tecnología de Grupo para Banca Comercial, Gestión Privada y de Patrimonios, y Banca Transaccional.
Puedes ver la entrevista completa en inglés, aquí:
Transcripción del Vídeo: Entrevista CXOTalk a Rüdiger Schmidt sobre Transformación Digital en la Banca Comercial
Michael Krigsman: Bienvenidos al Episodio nº 196 de . Soy Michael Krigsman, analista sectorial y presentador del programa CXOTalk. Hoy, me complace hablar con Rüdiger Schmidt, el Director de Informática de Banco Sabadell, uno de los bancos más importantes de España. Esta compañía se estableció a finales del siglo 19, en el año 1881 y, como se pueden imaginar, la transformación digital ha conducido a la transformación total de su negocio. Hoy vamos a oír una historia muy interesante. Rüdiger Schmidt, ¡muchas gracias por estar aquí con nosotros!
Rüdiger Schmidt: Hola, me alegro mucho de estar aquí nuevamente.
Michael Krigsman: Ahora mismo, usted está en su oficina, en las afueras de Barcelona, ¿verdad?
Rüdiger Schmidt: Así es. Ahora mismo estoy en la oficina, totalmente solo, así que me queda mucho menos para el fin de semana que ustedes ahí.
Michael Krigsman: Así que allí son las 7 de la tarde. Nosotros nos conocimos por primera vez en primavera del año pasado, cuando tuvimos una conversación de este estilo en directo en un escenario en Madrid. Me alegro mucho de volver a verle. Así que, por favor, Rüdiger, cuéntenos un poco sobre su cargo, y sobre Banco Sabadell.
Rüdiger Schmidt: Por supuesto. Pues, empecé a trabajar en Banco Sabadell en julio del año pasado, así que soy bastante nuevo aquí. Antes de incorporarme al banco había estado trabajando durante 18 años en varios cargos directivos en Deutsche Bank, en informática. También soy el CIO global, me encargo de todo el desarrollo, la estructura y la estrategia informática del grupo. Banco Sabadell empezó su vida como un banco muy pequeño, apoyando a la industria local en la ciudad de Sabadell, de ahí viene el nombre, y durante mucho tiempo sólo tenía una oficina en Sabadell. Pero luego empezó a crecer poco a poco, sin perder de vista su enfoque en la banca corporativa, y a partir de los finales de los 90 y principios de los años 2000, empezó a crecer a un ritmo increíble. Desde entonces, Banco Sabadell ha integrado doce bancos, y gracias a esas fusiones se ha convertido en la cuarta entidad financiera en España. Si vemos estas integraciones, las primeras dos se realizaron en unos 24 meses, y las últimas 3 integraciones fueron integraciones técnicas, es decir, había que iniciar un proyecto para asumir control sobre todos los datos y servicios informáticos, y se realizaron en tan solo 5 meses. Por lo tanto, Banco Sabadell realmente era una máquina de integraciones, y pudo beneficiarse de la crisis en España, así que fue uno de los pocos bancos que logró sobrevivir y fortalecerse después de la crisis. Y todo aquello nos convirtió en la cuarta entidad financiera en España. El banco tenía claro cuál sería su próximo paso…recuerde que el banco había sido un banco local, luego pasó a ser un banco regional y después de eso se convirtió en un banco nacional, así que el próximo paso natural era convertirse en un banco internacional.
Y el banco lo logró en dos etapas… Por un lado, empezamos con el banco Greenfield en México, que ha empezado a operar este año, y mientras estábamos realizando este proceso de integración, adquirimos el banco TSB de Lloyds en el Reino Unido. En términos de cifras, Banco Sabadell en España tiene unos 6,5 millones de clientes, y más de 4 millones en el Reino Unido, así que en total tenemos unos 11 millones de clientes. Tenemos 2.300 oficinas en España y más de 600 en el Reino Unido, y más de 20.000 empleados en total.
Michael Krigsman: Cuando estaba en Madrid, me sorprendió la cantidad de sucursales que tiene Sabadell en esta ciudad. Banco Sabadell tiene oficinas en todas partes. Ahora, pensando en la transformación digital, ¿qué significa en la práctica para Banco Sabadell?
Rüdiger Schmidt: Bien. En primer lugar, no se trata únicamente de una transformación digital; se trata de una transformación del banco entero, y la parte digital es solo una de las partes integrantes de esta transformación. Así que, en realidad, hablamos de la transformación del banco, y no sólo de su transformación digital. Y la red comercial es una de las claves para esta transformación. Primero, hay que ver qué es lo que está ocurriendo, por qué nos estamos transformando, y qué es lo que está pasando ahí fuera. Ahora mismo estamos viviendo una revolución digital, y es ahora cuando un cliente llega con su móvil al banco... ese cliente seguramente tiene un mayor CPU en sus manos que el CPU de los ordenadores en las mesas de la oficina. Y casi todas las redes móviles tienen su propio Cloud, lo que facilita la entrada de nuevos competidores en este negocio. La digitalidad es una tendencia importante, pero también hay otras.
Existe el entorno de tipos bajos al que se enfrenta el banco, y los márgenes de los bancos se están disminuyendo en consecuencia de esto. No ganamos dinero con algunos negocios tradicionales, así que el hecho de que no nos gusta que los clientes nos traigan depósitos es una paradoja, porque no recibimos ningún tipo de financiación, porque el Banco Central lo facilita a un coste muy reducido, así que si queremos tener depósitos, en realidad nos cuesta dinero. Y parece que este entorno de tipos bajos se va a prolongar más de lo esperando, y por lo tanto todo el modelo de negocios está temblando, y luego, por supuesto, los requerimientos regulatorios se mantienen, y nos seguimos enfrentando a nuevas normativas: MiFID 2, NIIF 9, PSD 2, por mencionar algunas, así que estos son los tres grandes factores que nos hacen pensar sobre cómo podemos transformar el banco. Si en el pasado los bancos ganaban dinero con el balance, actualmente tenemos que pensar en nuevas maneras de generar ingresos. El CEO lo explicó perfectamente en una conferencia esta semana, diciendo “Tenemos que transformar a nuestros clientes para que pasen de ser consumidores del balance a usuarios de la plataforma”. Y de eso se trata, el banco se tiene que convertir en una plataforma pero sin que dejemos de mantener nuestro negocio y si queremos ser un “servicer” para todos nuestros negocios transaccionales y ganar dinero, tenemos que convertirnos en una plataforma para muchas más cosas, para poder crecer y ser rentable en el futuro.
Michael Krigsman: Eso es muy interesante. O sea, la palabra “plataforma” en el mundo tecnológico es un término un poco cargado, porque significa el lugar adonde uno tiene que ir para encontrar soluciones a todas sus necesidades tecnológicas. Entonces, cuando usted habla de una plataforma, y de que el banco es una plataforma, ¿a qué se refiere exactamente?
Rüdiger Schmidt: Bueno, hay que mirar un poco al pasado para entender bien este concepto. Cuando alguien habla de un “banco” y una “plataforma”, se refiere a la plataforma bancaria central. Y ahora mismo hay muchos bancos que están teniendo problemas con sus plataformas bancarias centrales, porque no las renovaron cuando correspondía, lo cual tiene dos impactos. El primer impacto es que dificulta el cumplimiento con los requerimientos regulatorios, porque no se puede extraer la información de los sistemas que se necesita para el regulador, y sus sistemas no operan en tiempo real, carecen de transaccionalidad, y no están lo suficientemente orientados al servicio como para formar la base de un banco digital. Por suerte, a principios de los años 2000, antes de la crisis financiera, Banco Sabadell realizó una renovación completa de su sistema bancario central. Por lo tanto, ahora mismo nos encontramos en una buena posición, con un sistema bancario central que es estable, robusto y que opera en tiempo real las 24 horas del día, y ese sistema es nuestra plataforma que subyace nuestra posición.
Luego, desarrollamos nuestra plataforma digital, y ahora mismo seguimos trabajando en su desarrollo. Se llama Proteo, y ya hemos implantado Proteo 4, donde hemos incorporado una capa en la que queremos desarrollar nuestros servicios para ponerlos a la disposición del resto del mundo. Nuestra ambición es que sea un poco como Amazon. Cada servicio que desarrollamos debería ser construido de tal manera que también pueda ser utilizado por terceros - aún no hemos alcanzado este objetivo, pero seguimos trabajando en ello, y estamos entrando en nuevos ecosistemas en ambas direcciones. Así que tendremos más interfases mediante las cuales los demás podrán utilizar nuestro banco como si fuera un servicio. Por ejemplo, tenemos un proveedor de ERP aquí en España, que actualmente está vinculando su sistema ERP directamente con nuestro sistema bancario central. Siempre y cuando, por supuesto, el cliente haya dado su consentimiento. Sin embargo, también queremos ver si nosotros, en nuestro entorno seguro, seríamos capaces de vender cosas que fueran servicios pero que no estuvieran directamente relacionados con nuestra oferta bancaria.
Michael Krigsman: Entonces, cuando usted piensa en el banco, y en lo que hace el banco, ya no se trata solamente de personas que llegan y depositan su dinero. Ustedes están ofreciendo todos estos servicios, y todos dependen de esta plataforma tecnológica que ustedes han construido. ¿Sería correcto decirlo así?
Rüdiger Schmidt: Eso es correcto, sí. Aún estamos evolucionando la plataforma. El tema es que, si uno empieza ofreciendo estos servicios desde el principio y si siempre tiene estas tecnologías a su disposición, en un momento dado, su plataforma digital se convertirá en un legado y uno lo tendría que evolucionar, así que tenemos muchos más servicios digitales ahora que hace diez años, y los tenemos que volver a renovar.
Michael Krigsman: Así que hay un vínculo muy estrecho entre la tecnología que ustedes están desarrollando y los principales objetivos estratégicos del banco, desde una perspectiva de negocios, por lo que entiendo.
Rüdiger Schmidt: Sí, es cierto. Puede que este vínculo o esta alineación haya sido lo más importante, desde el punto de vista de la historia del banco, que antes era un banco bastante pequeño pero que siempre ha tenido unos objetivos muy estratégicos; siempre había un proyecto importante en el que estaba involucrado el banco entero, ya sea en términos de las doce integraciones de otros bancos o en términos de superar la gran crisis financiera. Ayudó a alinear la entidad. Así, Banco Sabadell nunca tuvo tiempo de crear silos, ni por la parte tecnológica ni por la parte de negocios, y eso es algo que tenemos que mantener. En términos de la transformación digital esto nos ayuda mucho, porque trabajamos de una forma muy cercana con todas las empresas.
Michael Krigsman: Cuando dice que nunca tuvieron el tiempo necesario para crear silos, los silos representan uno de los grandes retos a los que se enfrentan las empresas, y más cuando se trata de una entidad con más de 130 años de historia. Cuando usted dice que no tuvieron tiempo de crear silos, ¿nos puede explicar un poco más sobre esto, y explicar cómo y por qué ustedes son diferentes en este aspecto en relación con sus competidores, que están muy centrados en los silos?
Rüdiger Schmidt: Creo que, ante todo, esto es algo que se realiza desde la dirección. La alta dirección del banco no permite la creación de silos, y hay un enfoque muy claro sobre el objetivo estratégico del banco. Siempre tenemos un plan estratégico a tres años que alinea todos los negocios y las funciones de la infraestructura. En segundo lugar, hay algunas funciones del banco que nunca se alinearon con el negocio, sino que se mantuvieron en un plano central. Para darle un ejemplo de esto: toda la estructura de datos, es decir, todos nuestros datos, la creación, el tratamiento y la salida de los almacenes de datos, son centrales, y siempre hablamos de estos datos. Nunca hemos dejado que otros ámbitos del banco, como el riesgo financiero o el marketing, tengan sus propios modelos de datos o almacenes de datos, porque si no, al final es difícil juntarlos. Hoy en día se ven muchos bancos que no son capaces de responder a los requerimientos regulatorios porque no pueden recabar los datos, o porque los datos no coinciden. Siempre hay una estrategia muy clara donde los datos son relevantes para la entidad en su conjunto, y no para un ámbito individual, algo que nos da una ventaja estratégica, y lo demás corresponde al nivel de colaboración entre los demás ámbitos del banco.
Michael Krigsman: Así que ustedes reciben un mandato desde la dirección para hacer esto, y luego tienen que establecer sistemas para tener una visión transversal de los datos de los silos, y luego tienen una cultura que respeta la necesidad de tener silos transversales, y que enfatiza esta necesidad. ¿Es así? ¿He entendido correctamente?
Rüdiger Schmidt: Ha sido un resumen perfecto de lo que he dicho.
Michael Krigsman: Entonces, ustedes tienen estos sistemas tecnológicos, la plataforma, como usted ha dicho, que les permite ofrecer sus servicios a los clientes. ¿Nos puede dar un ejemplo del tipo de servicios que el banco ofrece a los clientes que dependen de esta plataforma, y de por qué la plataforma facilita la entrega de estos servicios de una manera mejor que la competencia?
Rüdiger Schmidt: A ver. El lunes pasado, lanzamos nuestra nueva aplicación, Sabadell Wallet. Aquí tenemos la función clásica de monedero del banco, y le hemos añadido una nueva plataforma para pagos instantáneos, que es una plataforma industrial para realizar pagos instantáneos entre personas. Esto lo hemos integrado inmediatamente en nuestra plataforma Wallet, y también en nuestras capacidades digitales como la firma digital y la huella digital. Así, pudimos lanzar la aplicación en la fecha prevista y con una funcionalidad añadida, y después de unos días hemos visto que, en general, las cifras de suscripción al servicio de pagos instantáneos mediante el móvil en los bancos españoles son superiores a nuestra cuota de mercado de clientes particulares. Esto quiere decir que el porcentaje de nuestros clientes que se han suscrito al nuevo servicio es mayor que el porcentaje de suscripción registrado en los demás bancos en España. Y esto ha sido posible gracias a la combinación de esta nueva funcionalidad con otros servicios existentes y con nuestra arquitectura para desarrollar esta nueva aplicación.
Michael Krigsman: Entonces la arquitectura tecnológica claramente es más que una simple ventaja estratégica, parece ser que la plataforma tecnológica es lo que les permite ser receptivos, ágiles, y ofrecer nuevos productos y servicios rápida y electrónicamente a sus clientes nuevos.
Rüdiger Schmidt: Así es. Tenemos una plataforma cuya arquitectura es muy buena desde el punto de vista de servicios, pero que también ofrece servicios usando documentos electrónicos que se pueden buscar y presentar de manera digital. Es una arquitectura verdaderamente multicanal, aunque, como usted ya sabe, no me gusta mucho la palabra multicanalidad, pero nos ayuda a ser muy veloces a la hora de desplegar un servicio a cualquier canal, e incluso a terceros mediante nuestro Open API.
Michael Krigsman: Tenemos varias preguntas que nos están llegando por Twitter, empezaré con la pregunta de Arsalan Khan, aunque Shelly Lucas ya está preguntando por Blockchain. Shelly, a continuación hablaremos sobre Blockhain, así que de momento vamos a centrarnos en la pregunta de Arsalan, que es la siguiente: ¿Qué pasa cuando los planes estratégicos a tres años se convierten en algo obsoleto debido a la tecnología y a los avances en la plantilla?
Rüdiger Schmidt: Es muy sencillo. Hay que adaptarse. Un plan de tres años ofrece un guidance estratégico sobre dónde quiere llegar el banco, pero cuando se da un cambio en el entorno, hay que actuar rápidamente y cambiar, adaptando ese plan. Verá, un ejemplo de un plan estratégico es el último plan que tuvimos, cuyo objetivo era convertirnos en un banco internacional. Le daré un ejemplo específico, donde el objetivo que se perseguía era conseguir que un determinado porcentaje de nuestro volumen de negocios tuviera su origen en ingresos fuera de España, para que no tuviéramos que estar atados a los ciclos económicos de solamente un país. Ese era el plan estratégico. Por ejemplo, TSB, nuestra filial en el Reino Unido, ni siquiera se conocía cuando empezamos con este plan de 3 años, pero fue una oportunidad que se presentó durante este período y decidimos aprovecharnos de ella, y esto es verdad para cualquier cambio, incluido los cambios tecnológicos. Simplemente nos adaptaríamos, no teníamos que seguir el plan al pie de la letra. El plan simplemente nos daba una indicación sobre dónde quería ir el banco en términos estratégicos.
Michael Krigsman: Y antes de que empecemos a hablar de las Fintech, Blockchain y los Open APIs, y hay mucho de lo que hablar… usted dice que no tenía que seguir el plan al pie de la letra, pero hay que recordar que ustedes son una entidad con 130 años de historia. ¿Cómo puede una organización de 130 años crear una cultura en la que se puede adaptar y acogerse al cambio de la manera en que ustedes lo han hecho? Hay muchas organizaciones más jóvenes que tienen dificultades con esto. ¿Cómo lo han conseguido?
Rüdiger Schmidt: Creo que esto ha sido el reto constante: nunca se puede ser complaciente con la situación actual. Y esto aplica a todos los ámbitos. Somos líderes en términos del ratio de eficiencia dentro del sector bancario español, con un ratio de eficiencia que se sitúa sobre el 50%. Eso no significa que podamos ser complacientes; nos decimos “somos los mejores”, pero también tenemos un plan muy estricto para realizar programas de reducción de costes. Eso es tan solo un ejemplo. Nunca hay que ser complaciente con lo que uno tiene, siempre hay que intentar mejorar. Tenemos planes muy claros para convertirnos en líderes términos de la satisfacción de los clientes, lo que se llama el “net promoter score” en todos los sectores en los que operamos, y medimos lo que hacemos en términos de este objetivo. Por lo tanto, siempre tenemos que poner el listón cada vez más alto, y seguir persiguiendo objetivos más complejos. Eso es lo que hacemos: nunca somos complacientes.
Michael Krigsman: Ha mencionado que su objetivo es alcanzar un net promoter score muy alto, así que hablemos de las relaciones con los clientes. Sé que han invertido ampliamente en aspectos como APIs, las redes sociales, el “big data”.... Cuéntenos más sobre estos temas.
Rüdiger Schmidt: Pues, el Open API es algo muy interesante. Fuimos el primer banco en España en organizar un hackathon, y tuvo mucho éxito. Sacamos muchas ideas de aquello, pero necesitábamos algo donde nuestros programadores pudieran desarrollar sus ideas, y se intentó por primera vez en el hackathon. El primer día, usamos un prototipo para el Open API, y lo que vimos fue muy interesante, así que pensamos que a lo mejor nosotros deberíamos tener un Open API, así que desarrollamos un Open API estándar para las operaciones típicas, como la consulta de saldos, consultas sobre operaciones y transferencias de fondos. Lo que vimos era que hay más de 20 startups y también PYMES, que actualmente están en el proceso de adaptarse a ese API y que usan ese API. Al principio, había mencionado el sistema ERP que tenemos en la nube, y las dos cosas están relacionadas.
Por otro lado, lo que hemos visto es que el Open API no sólo le interesa al mundo exterior. En nuestros laboratorios de innovación, por ejemplo, hemos empezado a realizar pruebas usando un dispositivo tangible de hardware bancario que los clientes podrán utilizar en sus casas. Es decir, estábamos contemplando su uso para nuestro propio producto, y vimos que la manera más fácil de construir el producto era mediante el Open API. Así, de repente el Open API se convirtió en un medio para crear un proyecto interno, porque es mucho más fácil, y tiene un uso más estandarizado. Y esto es muy interesante. Ahora, el Open API nos ayudará a actuar de una manera muy ágil. Por ejemplo, si algún día se tradujera Amazon Echo al español, y estuviera disponible en España, para nosotros sería muy fácil integrar Amazon Echo u otros dispositivos parecidos dentro de nuestros sistemas centrales.
En Europa hay un nuevo reglamento, el PSD 2, cuya entrada en vigor está prevista para principios del 2018, y bajo el cual los bancos estarán obligados a abrir Open APIs para su uso por parte de terceros. Y esto también se trata de lo mismo, es algo que ya tenemos y que tenemos que adaptar a nuestros interfases estándar, pero nosotros ya sabemos cómo hacerlo, cómo adaptarlo; lo más importante para nosotros es que se trata de mucho más que una simple normativa, es una oportunidad, no sólo para abrir nuestro Open API para otros bancos, para los Fintech, y para integrarlo, sino porque podemos empezar a pensar sobre cómo usar nuestros servicios para alcanzar los objetivos de nuestro banco y de otros bancos, y ofrecer servicios a nuestros clientes, incluso cuando mantienen una cuenta con otro banco, por ejemplo, con la ventaja de que nosotros ya estamos preparados para trabajar con nuestros APIs.
Empezamos a operar con las redes sociales al poco tiempo de su creación, y formamos un equipo dedicado a las redes sociales las 24 horas del día, para que pudiera estar siempre al día con lo que estaba pasando en todo el mundo. Así, si se iba a caer un sistema y se daban cuenta a través de las redes sociales, ellos contactaban con la gente de inmediato... tendrían discusiones sobre alguna opinión u otra sobre los banqueros, donde la gente criticaba la estrategia del banco, pero dice mucho el hecho que nuestro economista principal contactó con ellos a través de las redes sociales y les dijo, “entonces, ¡déjenme explicar lo que lo subyace y cómo funciona!” Y después de todo esto un hombre, que tenía bastantes seguidores tuiteó diciendo: “¡Gracias! Mi opinión política sigue siendo diferente a la suya, pero gracias, Banco Sabadell, me han explicado muchas cosas que antes no sabía”.
Hablando de las redes sociales, otra anécdota que me gusta fue cuando nuestro equipo vio un mensaje de un taxista en Madrid, que estaba tuiteando y quejándose del servicio de su banco, que no era el Banco Sabadell, porque llevaba más de tres meses esperando recibir un TPV. Nuestro equipo dedicado a las redes sociales localizó a este hombre, contactó con la oficina más cercana de donde él se encontraba y preguntó si podrían darle un TPV y abrirle una cuenta rápidamente. Así que lo hicieron, le dijeron al hombre, “Mire, acérquese a esa oficina, abre una cuenta con nosotros y le daremos un TPV de inmediato”. Y fue algo muy bueno, no solo teníamos un cliente nuevo, sino que también este hombre, que era muy activo en las redes sociales, tuiteó a todo el mundo lo buena que había sido la experiencia, y que nunca había esperado esta ayuda como consecuencia de lo que había puesto en una red social.
Actualmente, tenemos una cuota de mercado del 30% en TPV en España. Si alguien dice que no se puede ganar dinero con las redes sociales, pues nosotros hemos demostrado que hay maneras en que sí se puede hacer, pero hay que saber usarlas.
En cuanto al big data, obviamente estamos haciendo lo mismo que los demás: usando analíticas avanzadas, analíticas predictivas, analíticas de tendencias, combinando nuestros datos transaccionales habituales con los datos externos de comportamiento, recabados de Internet. Pero el año pasado, decidimos que teníamos que hacer más. Tenemos que desarrollar productos y servicios en base a nuestros datos. Tenemos que desarrollar productos y servicios en base a nuestros datos. Junto con nuestro equipo de innovación, desarrollamos una idea, y el sistema se llama Kelvin. El nombre viene de Lord Kelvin, quien dijo “lo que no se puede medir, no se puede demostrar”. Y usamos los datos de más de 250.000 TPV que tenemos con clientes en España, y analizamos estos datos, y proporcionamos datos a nuestros clientes para que los almacenen. Así, un cliente de Banco Sabadell con un TPV puede acceder a una página web para buscar respuestas a preguntas como, ¿cuál es el ticket medio de los clientes que compran en mi negocio? ¿Cuál es el ticket medio de venta de mi competencia? Esto se hace de manera anónima, por supuesto, pero siempre centrado en el negocio de ese cliente.
Y también otras preguntas como ¿Cuál es mi porcentaje de clientes fidelizados? ¿Compran en otros lugares, o siempre compran en mi negocio? Le podemos decir que el 80% de sus clientes sólo compra zapatos en su negocio, mientras que el otro 20% compra en varios negocios. Si los porcentajes que se dan son a la inversa de esto, quizás sería recomendable empezar un programa de fidelización de clientes. Medimos la fidelización de los clientes porque así le podemos decir si su cliente está comprando en otros negocios y qué tipo de cliente es el que compra en su negocio. Los datos son siempre anónimos pero son estadísticas, como por ejemplo, la nómina media de los clientes que compran en su negocio y cómo se compara con la nómina media o con la edad media de los clientes que compran en los negocios de su competencia. Por lo tanto, es información muy útil, y nadie más la puede ofrecer; respetamos íntegramente la privacidad de los datos, pero es información que se valora mucho en los comercios. Y también tenemos varios ejemplos donde comercios o cadenas dicen, “Estamos con Banco Sabadell porque ningún otro banco nos puede ofrecer este servicio”.
Michael Krigsman: Entonces, para resaltar esto para nuestra audiencia: cuando usan las redes sociales, no es sólo para dar respuestas estandarizadas que da todo el mundo. En realidad las usan para interactuar con sus clientes y para ofrecerles un auténtico apoyo. Usted mencionó que su Economista Principal había contestado a través de Twitter para explicar lo que está haciendo el banco, y que quisiera recalcar este hecho para la gente que nos está escuchando ahora mismo. Creo que es un aspecto muy importante.
Rüdiger Schmidt: Sí, tiene razón.
Michael Krigsman: Y ahora, vamos a hablar sobre los startups de FinServ y Blockchain, ¿cuáles son sus opiniones sobre este tema? ¿Qué es lo que están haciendo con los startups? ¿Qué es lo que están haciendo con Blockchain? ¿Cuáles son sus opiniones sobre esto?
Rüdiger Schmidt: Pues, empecemos con el mundo de las Fintech. Para mí hay dos tipos de Fintech: uno que dice, “pues, la banca minorista que yo ofrezco es mejor que la de los demás bancos. Tengo un mejor frontal”, y eso es verdad. Ellas pueden construir cosas nuevas y sofisticadas, y ofrecen servicios minoristas habituales. El problema aquí, para la gente que ha invertido mucho dinero en este tipo de Fintech, es que ahora mismo esa gente se preocupa mucho por si ese tipo de negocio resultará rentable o no, les preocupa no ganar dinero con esa inversión. Tal y como le he explicado al principio de nuestra conversación, tener mucho dinero de clientes en depósitos en cuentas corrientes hoy en día cuesta dinero. Es más, ofrecen tarjetas de débito, excedidos en los cajeros, y más, así que me pregunto, “¿Cuál es el modelo de negocio por detrás de todo esto?”
También hay otras Fintech, que son muy interesantes, y que operan de una manera mucho más vertical, eligen un producto, una cadena de valor, buscan transferencias transfronterizas, Kantox en productos del mercado de divisas, y me parecen muy interesantes porque cogen un producto vertical y alteran el modelo existente, de manera que siempre se mantenga al día, independientemente de si funciona o no, y eso es muy interesante. Y también trabajamos con las Fintech. No soy partidario de invertir muchos millones en estas instituciones, como han hecho otros bancos, porque, bajo mi punto de vista, carecen de un modelo de negocios sostenible. Preferiría buscar unas Fintech que puedan ser buenos proveedores de tecnologías y que nos puedan ayudar a mejorar nuestros servicios para nuestros clientes. Estamos dispuestos a trabajar con ellas, y a ser cliente de las Fintech, si eso nos ayuda a ofrecer mejores servicios a nuestros clientes.
En cuanto a Blockchain, por supuesto, el tamaño de nuestro banco no es uno que nos deje cambiar las normas del juego e intentar sustituir a Swift con Blockchain. Pero sí que vemos mucho potencial aquí. Aún hay muchas preguntas sobre este aspecto, y Blockchain aún es una tecnología bastante nueva. No creo que ahora mismo se pueda utilizar en la mayoría de transacciones que nosotros realizamos. Una cosa que nunca funcionará en Blockchain es operar en tiempo real, por lo tanto algunas operaciones no se podrán realizar. Aun así, tiene mucho potencial para reemplazar a todas las empresas, y podrá ser disruptivo para todas las empresas cuando exista un tercero confiable de por medio. Podría ser un negocio de custodia, o de trade finance, por ejemplo. Y, junto con los contratos inteligentes, podría llegar a ser un negocio muy disruptivo. Es decir, sin madurez pero con un impacto muy destacable, si eso funciona.
También estamos haciendo pruebas con Blockchain. Por ejemplo, estamos mirando si podemos usar Blockchain para crear cuentas de depósitos en garantía para la economía colaborativa, porque siempre existen dos partes en el P2P que tienen que confiar el uno en el otro, y tiene que haber algo de dinero, en general. Para ello se usan cuentas de depósitos en garantía para las grandes empresas, y es posible que Blockchain nos ofrezca la oportunidad de hacer esto para importes muy pequeños en este espacio colaborativo. Así que estamos investigando este tema, colaborando con otros bancos, y Blockchain definitivamente está en nuestro radar.
Michael Krigsman: Así que, con los startups, los startups Fintech, usted ha dicho que prefiere colaborar con startups que pueden ofrecer servicios o ventajas para el banco, antes que invertir en ellos, porque buscan que el socio del startup tenga un modelo de negocios sostenible.
Rüdiger Schmidt: Eso es correcto, sí.
Michael Krigsman: Y, con Blockchain, dadas las limitaciones que usted ha explicado, ¿por qué cree que hay tanto interés y ruido alrededor de Blockchain, teniendo en cuenta lo que usted acaba de decir?
Rüdiger Schmidt: Se trata del potencial. A lo mejor suena muy visionario decir que en el futuro no habrá un negocio de custodia, y que la participación de una empresa no se mantendrá en custodia por el banco, y que no habrá tantas operaciones de compensación... Pero una participación en una empresa es simplemente un contrato inteligente en Blockchain, y cualquier supuesto como el pago de un dividendo es un supuesto dentro del contrato inteligente donde un pago se crea automáticamente en Blockchain dirigido al accionista; si se puede imaginar eso, si se puede imaginar cómo funcionaría dentro de trade finance... Usted sabe la cantidad de documentación que existe, así que se trata de tener confianza - de saber si los productos que usted pidió desde otro país realmente vienen de camino o no. Imagínese si esto se utilizara en el Internet de las Cosas, donde un contenedor llega a un puerto en Barcelona y el chip del contenedor envía un mensaje al contrato inteligente de trade finance diciendo: “Estoy en Barcelona. Puede transferir el dinero.” Ahora mismo esta acción requiere una cantidad de documentación inmensa, así que el impacto que podría tener esta tecnología tiene el potencial de ser tremendo y revolucionario en algunas partes del negocio. Y tiene mucho más potencial en las compensaciones interbancarias, y en muchos otros ámbitos, el potencial es enorme. Pero claro, nuestro tamaño no nos permite introducir este cambio, pero sin duda lo seguiremos con mucho interés, y estaremos atentos al uso de Blockchain en productos innovadores, como decía antes, para utilizar esta tecnología en nuestras propias iniciativas.
Michael Krigsman: Entonces, hay que encajar Blockchain dentro de una función o actividad adecuada. Nos quedamos sin tiempo, pero tenemos una pregunta de Eric Juncker, espero haber pronunciado bien el nombre, quien nos pregunta: Desde un punto de vista tecnológico, él cree que Blockchain ya ha alcanzado su madurez, así que pregunta, ¿su preocupación está relacionada con la tecnología o con el uso de esa tecnología en los productos y servicios bancarios?
Rüdiger Schmidt: Creo que Blockchain, como algoritmo, ya ha alcanzado su madurez, sin lugar a duda, pero aún hay muchas preguntas pendientes de contestar. Hoy en día, cuando hay un custodio o una interfaz de compensación, los reguladores fácilmente pueden pedir datos y control. Así que a los reguladores de los servicios financieros les preocupa mucho su capacidad de mantener el control cuando ocurren cosas en Blockchain. Estas son preguntas a las que aún no hay respuesta. También hay otro estudio, no sé si es verdad o no, pero da mucho que pensar, sobre los pagos internacionales, que dice que, en el caso de que todos los pagos internacionales se realizaran a través de Blockchain, no habría energía suficiente en la tierra para mantener todos los nódulos de Blockchain que serían necesarios para apoyar toda esa operativa. No sé si será verdad o no, porque es a muy gran escala, pero habría que mirarlo. Por lo tanto, Blockchain llegará, pero el proceso será largo, y tenemos que resolver ciertos problemas primero.
Michael Krigsman: Y ahora nos queda más o menos un minuto, ¿nos puede dar algunos comentarios breves sobre el futuro? ¿Cuáles son sus planes para el futuro, y a dónde quieren llegar?
Rüdiger Schmidt: Pues el banco sin duda se enfrenta a unos retos importantes en el futuro. Aún estamos integrando unos 5 millones de clientes en el Reino Unido, y estamos preparando la plataforma. Es un objetivo muy importante para nosotros. Estamos desarrollando nuestras capacidades aquí en España, para ofrecer más servicios, que estén más centrados en los clientes, con una mayor contribución por parte del usuario, y con un menor enfoque en los productos bancarios, como se puede ver claramente en nuestras aplicaciones, teniendo en su lugar un mayor enfoque en las situaciones específicas de los usuarios. Por ejemplo, si quiero realizar un pago, y teniendo en cuenta la situación en la que estoy pagando, puedo elegir usar una tarjeta de crédito, realizar un pago instantáneo o lo que sea. Pongo la situación en un primer plano, y veo cuál es el mejor producto que el usuario puede utilizar para realizar el pago, en lugar de usar los productos del banco, la tarjeta de crédito o lo que sea en la transferencia. Esta es una de las grandes transformaciones que queremos desarrollar, y también tenemos nuestros objetivos de expansión. Acabamos de abrir una entidad de banca corporativa en México, y ahora estamos estudiando la posibilidad de usar nuestras capacidades para establecer una entidad de banca minorista en México.
Michael Krigsman: Pues hemos tenido una conversación realmente fascinante, y el tiempo ha volado. Hemos estado hablando con Rüdiger Schmidt, el Director de Informática de Banco Sabadell en España, y ha sido una conversación muy interesante sobre el papel de la plataforma y la unión entre el negocio y la tecnología en la banca minorista, y sobre todas las cosas que están haciendo con su tecnología. Rüdiger Schmidt, muchas gracias por venir y por haber dedicado su tiempo a hablar con nosotros en el Capítulo 196 de CXOTalk hoy.
Rüdiger Schmidt: Gracias, ha sido un placer.
Michael Krigsman: Hasta el próximo episodio, el calendario lo pueden encontrar en cxotalk.com/episodes. Nos vemos muy, muy pronto.