Nesta revisão da segunda aula do curso How to Start a Startup falaremos sobre Equipe e Execução. Na aula passada falamos sobre Ideia e Produto, os itens mais importantes: se você não acertar com eles nada mais importará.
Aula ministrada por Sam Altman, Presidente da Y Combinator.
Equipe
1. Co-fundadores e Sócios
Esta é a decisão mais importante para a sua startup. Seja criterioso na escolha do seu sócio, é praticamente um casamento.
Você conhece o desempenho profissional dele? Sabe como ela reagirá em momentos de tensão e crise? Conhece a sua resiliência? E os valores, vocês dão importância para as mesmas coisas? Coisas simples, como grau de aceitação de risco e volatilidade ética são extremamente importantes no relacionamento profissional de sócios.
A sugestão é escolher alguém que você conheça há algum tempo. Se possível, que sejam amigos e tenham uma história juntos. Isso ajudará a lidar com as grandes dificuldades que terão pelo caminho. Isso não quer dizer que você deva escolher alguém só pela amizade, mas é importante reconhecer a importância do relacionamento entre os co-fundadores.
Em uma das seleções que a YC fez, de 75 empresas que entraram, 9 adicionaram um sócio desconhecido entre a seleção e o início do processo de aceleração. Todos os nove times terminaram o relacionamento no ano seguinte.
Um dos bons lugares para encontrar um sócio fundador é na Universidade, naturalmente. Outra boa opção é trabalhando em uma empresa interessante e relevante no seu segmento de atuação. Você provavelmente encontrará bons profissionais lá que podem ser seus sócios no futuro.
E dê importância ao relacionamento entre os sócios, cuide dele.
Na YC eles endereçam qualquer tensão entre os fundadores assim que elas aparecem. Desentendimentos entre fundadores é a principal razão para a morte inicial de startups.
E empreender sozinho, é uma boa opção?
Definitivamente é melhor sozinho do que mal acompanhado, já dizia o ditado popular. Você não quer ter que ficar arrastando alguém para colocar uma empresa de pé e nem ficar lidando com coisas mal feitas ou discussões desnecessárias e sem o mínimo de educação.
Mas empreender sozinho é ruim também.
Na YC, todas as 20 empresas mais valiosas tem pelo menos 2 sócios fundadores. E somente 10% das selecionadas são de empreendedores individuais.
Ok, mas como escolher um sócio?
Achei excelente a descrição de um sócio ideal feita pela YC:
“Você quer um sócio incansável e engenhoso.”
Sam Altman
Alguém calmo, forte, que saiba se virar em todas as situações, que decida e aja rápido, que seja criativo e pronto para tudo. A melhor forma que encontraram para descrever isso tudo é: James Bond.
É melhor alguém com estas características, que se comporte como um James Bond, do que alguém especialista em uma área específica e sem foco, determinação e equilíbrio emocional.
E procure alguém com um perfil complementar ao seu. Alguém terá que fazer as vendas, a parte técnica, o marketing e todas as outras atividades na empresa. Se vocês dois forem programadores, por exemplo, quem fará o design? Quem fará o comercial e marketing?
Agora, se você não for técnico, arrume um sócio técnico! Se seu negócio envolver tecnologia, não queira terceirizar esta área.
“Pessoas de tecnologia deveriam iniciar empresas de tecnologia. Pessoas de mídia deveriam iniciar empresas de mídia”
Sam Altman
Um dos participantes perguntou sobre sócios que moram/trabalham em locais diferentes. A resposta foi simples: não faça isso. No começo da empresa a comunicação e a velocidade nas decisões são primordiais, videoconferência não funciona.
Outro participante perguntou como lidar com brigas entre os fundadores. Altman sugere que a sociedade esteja preparada para lidar com uma possível separação dos fundadores: defina a participação entre os sócios baseada em vesting.
Considerando uma sociedade com dois sócios com 50% de participação para cada um, poderia ser algo nessa linha:
4 anos para receber os seus 50%, desta forma:
depois do primeiro ano, ganha 12,5%;
depois do segundo ano, ganha mais 12,5%;
e aí por diante, até o final do quarto ano, onde cada um fica com 50% da empresa;
se um sócio sair antes deste período, fica com o que conquistou até lá (se sair antes de um ano, sai sem nada).
Na Y Combinator (YC) eles não investem em empresas sem planos de vesting para os sócios. E sempre que um problema ou tensão surgir (e eles aparecerão!), fale sobre isso e resolva o quanto antes, não espere virar um problema maior.
Também decida sobre o percentual que cada um terá logo no início da empresa, no máximo nas primeiras semanas. Esta não é uma discussão que fica mais fácil com o tempo.
2. Contratação
O mantra da gestão de equipes é: “Demore para contratar, demita rápido”.
Tente não contratar. Os gastos e perda de foco associados a um funcionário precisam ser contabilizados na decisão dos fundadores sobre contratar uma equipe. Segundo Altman, um das principais razões de não contratar no início da operação é que, se mal feita, ela tem um impacto muito grande na operação.
Nas empresas que ele acompanhou, das que tiveram problemas de contratação no início da operação (3 a 5 colaboradores), boa parte delas nunca se recuperou.
O Airbnb levou 5 meses selecionando o primeiro colaborador, e no primeiro ano, contrataram somente 2 pessoas.
Outra questão relevante ao contratar alguém para a sua startup é ter bem claro os valores que você espera compartilhar com os integrantes da sua equipe. Qual o grau de comprometimento com o seu negócio que você espera deles? Estas pessoas irão construir a sua empresa com você!
3. Como escolher um funcionário?
A partir da decisão de contratar alguém, o seu foco deve ser em contratar o melhor. Sam comenta que 25% do seu tempo devem ser dedicado a seleção, quando em você estiver procurando alguém. E saiba, contratar um ótimo funcionário é tarefa difícil, não subestime isso.
E aqui a dica da aula passada, sobre construir um grande produto, volta pra te pegar pelo calcanhar: sem um grande produto você terá muito mais dificuldade para contratar um grande funcionário.
Os melhores querem trabalhar para as melhores empresas. Ele “sentem o cheiro” do sucesso, procuram as empresas que serão as top no futuro. Sem contar que, como são os melhores, tem muitas opções. Todo esse processo de seleção, para encontrar os melhores, pode levar um ano facilmente.
Se você abrir mão de escolher alguém top, você irá se arrepender no futuro.
“Pessoas medíocres não criam grandes empresas”
Sam Altman
Um colaborador medíocre em uma empresa grande não faz muito estrago, pois o seu grau de influência na operação é pequeno. Mas em uma startup, se você tiver alguém medíocre entre os 5 primeiros colaboradores, isso poderá matar a sua empresa. Quando menor a operação, mais influência no ritmo e valores da empresa cada colaborador exerce.
Ok, ok, entendi. Mas onde achar os melhores?
A melhor fonte de bons profissionais são as indicações. Pessoas que você ou outros colaboradores conhecem. No vale do silício, as grandes empresas de tecnologia recrutam somente por indicação pelo menos até o 100º funcionário, ou mais.
Um bom exemplo é o Google e o Facebook: na primeira semana de trabalho de um novo funcionário, uma pessoa da área de seleção se reunirá com ele e fará uma lista dos melhores profissionais que este novo colaborador conhece.
Procure também fora da sua cidade, se você estiver em um grande centro. Geralmente é mais fácil encontrar pessoas disponíveis em locais menos visados.
O grau de experiência necessário para uma posição em uma startup geralmente é baixo. Sam comenta que, para gerenciar uma área grande de uma organização existente, experiência é muito importante. Mas, em uma startup, você deve dar mais importância a atitude do que a experiência. Ele continua, afirmando que a maior parte das melhores contratações que ele já vez nunca tinham feito aquela atividade antes.
As 3 perguntas mágicas de Sam Altman para uma seleção:
Essa pessoa é esperta, inteligente?
Termina o que começa?
Eu gostaria de passar um bom tempo perto dele(a)?
Ele sugere, para a entrevista, perguntar sobre os projetos que esse candidato fez, em vez de fazer pegadinhas. E considere a possibilidade de contratá-lo para um projeto pontual primeiro, isso o ajudará imensamente a responder as três perguntas mágicas.
E procure por referências. No Brasil isso não é muito comum, mas ajudará a entender como essa pessoa performa no decorrer do tempo. Ele sugere perguntar: “essa pessoa está entre os 5% melhores com que você já trabalhou? Você o contrataria de novo? Por que não está fazendo isso?”.
Outras sugestões para considerar na avaliação:
Boa capacidade de comunicação;
Propenso a correr risco;
Determinado e objetivo;
Indomável, faz o que for preciso para atingir seus objetivos;
Você ficaria confortável se ele fosse o seu chefe?
Equity para os colaboradores
Nota para brasileiros:
Nos Estados Unidos é comum um novo funcionário receber stock options (opção de compra) ao entrar em uma empresa de tecnologia, especialmente uma startup. Isso significa que, ao entrar na empresa, ele recebe o direito (opção) de comprar, no futuro, uma quantidade X de ações por um preço baixo, definido no momento da sua contratação. Ou seja: depois de um ou dois anos, ele poderá comprar aquelas ações em troca da sua participação nos lucros naquele ano, considerando o valor da ação no momento da sua contratação. Então ele pode estar comprando $200.000 em ações em troca de $10.000 de participação nos lucros, pois paga pelo valor antigo de cada ação. Sem desembolso, ele passa a ser sócio da empresa. É assim que muitos funcionários de empresas como Google e Facebook fizeram fortuna.
Sugestão de Altman: separar 10% para os 10 primeiros funcionários. Eles estarão diretamente ligados ao sucesso do seu negócio. A contribuição deles poderá fazer a parte dos fundadores valer muito mais do que o valor original.
“Fundadores geralmente são mesquinhos com equity de colaboradores e bondosos com equity de investidores.”
Sam Altman
São os primeiros funcionários que constroem a empresa com você, eles adicionam valor ao negócio no decorrer dos anos. Os investidores, apesar das promessas, muitas vezes só assinam o cheque e não contribuem com o negócio.
Na YC, a maioria das empresas que foram generosas com a equipe são as que tiveram melhores resultados.
4. Como manter a equipe na empresa?
Você escolheu os melhores. Agora, como os mantém na sua startup? Veremos uma aula somente sobre este tema, mas Sam sugere:
dê feedbacks constantes, tenha um espaço na agenda para interagir individualmente com os membros da sua equipe;
cuide com a forma como você dá estes feedbacks (é fácil ficar irritado com alguém que fez algo errado na empresa que você criou, principalmente quando você se esforça tanto);
se você está gerenciando pela primeira vez, considere que provavelmente irá errar muito e tente compensar por isso;
aprenda que a sua equipe deve levar o crédito pelo sucesso e você deve ser o responsável pelos erros;
dê abertura a sua equipe, continuamente dê mais responsabilidade para os seus funcionários;
Como Dan Pink diz, tudo se resume a dar aos seus colaboradores autonomia, maestria e propósito. Estes são grandes motivadores que levam as pessoas a fazer um trabalho espetacular.
5. Demita rápido
Sim, esta é uma das piores atividades que um gestor precisa fazer. Mas deixar para depois só faz o problema piorar. Se você identificar que alguém deve sair da equipe, faça isso rapidamente. É melhor para a empresa e para a pessoa que está sendo demitida.
3 razões para demitir alguém, coisas que corroem a cultura da empresa:
a pessoa é ruim no que faz (não consegue contribuir com a startup e/ou consistentemente faz as coisas erradas);
cria política de escritório;
persistentemente negativa.
“Você não decide tudo, mas decide quem são os decisores na sua empresa.”
Sam Altman
Essas são coisas que podem passar despercebidas em uma grande empresa, mas geralmente matam uma startup.
No caso de pessoas inteligentes e com boa atitude que não acompanham o crescimento da empresa, você pode realocá-las para outras posições.
Execução
Ser um fundador não é estar em capas de revista e ir a festas, é assumir um compromisso de anos de esforço, algo que você não pode terceirizar.
Você tem que fazer. Tudo o que o fundador faz vira a cultura da empresa. Se você quer uma cultura de eficiência, criatividade, desempenho, crescimento ou qualquer outra coisa, isso deve começar com os fundadores, especialmente o CEO.
“A maioria das pessoas quer ter boas ideias, mas não executá-las.”
Sam Altman
As ideias não valem nada, o que vale é o valor gerado.
Deixo aqui a dica para você ler o livro grátis Sua Idéia Ainda não Vale Nada, dos fundadores da Bizstart.
As 4 principais atividades do CEO, por Sam Altman:
Definir a Visão
Levantar dinheiro
Evangelizar a empresa interna e externamente
Contratar e gerenciar
Definir e garantir o padrão de execução da empresa
Ele continua dizendo que o 5º item é um dos mais importantes e menos glamorosos. “Ninguém além do CEO pode fazer isso”.
Este quinto item pode ser dividido em:
Descobrir o que fazer
Fazer o que precise ser feito (execução)
E, na execução, preocupe-se com foco, intensidade e ritmo.
Foco
Centenas de coisas querem a sua atenção, escolha 2 ou 3 coisas pra fazer no dia. Você não ganha crédito por tentar.
Como diz o mestre no filme O Império Contra Ataca:
“Faça. Ou não faça. Não existe a tentativa.”
Yoda
Diga não, muitas vezes.
Um requisito para ter um foco bem definido, é definir bem os objetivos da empresa.
Defina um conjunto pequeno de objetivos abrangentes para empresa e os comunique para todos. Pode ser entregar o produto na data X, manter uma determinada taxa de crescimento, conseguir uma taxa de engajamento, etc.
Em qualquer momento, devem ser muito claro para todos quais são os principais objetivos que a empresa está buscando. Sem isso as pessoas farão o que acham que é importante, não o que o CEO definiu.
Ainda sobre foco, uma característica importante de um grande CEO é ser decidido.
“Indecisão é um matador de startups”
Sam Altman
Fundadores medíocres passam boa parte do tempo falando sobre grandes planos, mas nunca tomam decisões difíceis.
Intensidade
Startups funcionam em um nível bastante intenso. Você pode ter a startup e mais uma coisa, sua família, por exemplo, e provavelmente nada mais. Há muitas coisas bacanas sobre startups, mas esta não é uma delas.
“Startups não são a melhor escolha para se ter equilíbrio de trabalho e vida pessoal”
Sam Altman
A boa notícia é que um pouco de trabalho extra na coisa certa faz uma grande diferença. Ele cita o caso do coeficiente viral de aquisição de usuários para uma aplicação web, quantos novos usuários um usuário existente traz: se ele for 0,99, a startup morrerá; se for 1,01 você terá um crescimento exponencial.
E a intensidade de uma empresa vem do CEO e dos demais fundadores.
O maior indicador de sucesso que a YC tem é a execução. Se, em todas as semanas que eles falam com a equipe, recebem a notícia de algo foi realizado, geralmente quer dizer que aquela equipe terá sucesso.
Esta evolução constante é o oxigênio de uma startup.
Você deve construir uma cultura que preza por um alto nível de qualidade em tudo o que é feito, mas ainda assim se mover rapidamente. É fácil ser rápido ou ter um padrão alto de qualidade. Mas o segredo em uma startup é fazer os dois.
Os melhores CEOs são rápidos, decidem rápido. Estão presentes, vão em reuniões. Pegam aviões e encontram-se em pessoa. Ele conta o caso de quando estavam para perder um contrato importante: cancelaram as reuniões, pegaram um avião e estavam no escritório do cliente às 6 da manhã do dia seguinte. O cliente disse para eles irem embora, mas ficaram lá. Um júnior veio falar com eles. Depois um sênior. Conseguiram assinar o contrato com este cliente uma semana depois.
Ritmo
Ritmo e crescimento são a essência de vida de startups.
Uma estratégia para manter um ritmo de evolução constante quanto se tem um projeto muito grande, é dividi-lo em projetos menores. Assim, você e a sua equipe poderão acompanhar a evolução semanal e mensal do projeto, e isso cria um sentimento muito positivo de equipe vencedora.
Você quer estar em uma empresa que ganha a todo o momento. Mantenha o pé no fundo do acelerador.
Se você não ganha durante um tempo, perde o ritmo e entra em uma espiral de negatividade. O time perde a motivação e as coisas podem sair de controle. Então sempre mantenha o ritmo.
Na YC, quando as equipes diminuem a taxa de crescimento, geralmente se traduz em pessoas perdendo a motivação, saindo da startup. Pode ser irreversível.
“Sempre mantenha o ritmo, esta é a principal diretiva para gerenciar uma startup. Se eu só pudesse dizer uma coisa para os fundadores sobre como tocar uma empresa, seria isso.”
Sam Altman
Mas o que fazer se o ritmo diminuiu?
Sam comenta que neste momento muitos CEOs dão discursos sobre a Missão e Visão da empresa, tentando melhorar o moral desta forma. Mas a equipe não quer ouvir isso. Guarde os discursos para quando a empresa estiver ganhando.
Para ganhar ritmo novamente você precisa de pequenas vitórias. Defina uma estratégia que permita aos integrantes das equipes sentirem-se vencedores. Você ficará surpreso como todos os outros problemas da startup desaparecem.
Quando o Facebook perdeu o ritmo em 2008, Mark Zuckerberg instituiu um grupo de crescimento. Eles trabalharam em vários pequenos projetos para fazer o Facebook crescer mais rápido. Todos pareciam muito pequenos individualmente mas, juntos, fizeram o Facebook voltar a uma curva de crescimento.
Quando você perde o ritmo, todos começam a discordar o que fazer. Nestes casos, pergunte para os usuários o que fazer.
Uma boa prática é definir o ritmo no início da operação da startup. Entregar produto e novas funcionalidades regularmente, revisar as medidas semanalmente com toda a empresa. Você pode usar os conselheiros da startup para ajudar a acompanhar as medidas.
Dica:
Nem todos os conselheiros precisam ser sócios da startup e nem ser remunerados. Busque um ou mais profissionais que você respeita e que podem ajudar com experiência e convide-os para fazer parte do conselho da sua empresa. Muitas vezes é possível conseguir este tipo de acordo.
A publicidade dos competidores também pode atrapalhar muito a vibe da empresa. Acostume-se a não se preocupar com eles, até que eles estejam ganhando de você com um produto entregue, real.
“O competidor a ser temido é aquele que nunca se preocupa com você, mas foca em melhorar o seu negócio a todo momento.”
Henry Ford
Publicidade não importa, o que importa é a execução, o resultado. Tanto a sua publicidade quanto a dos seus concorrentes.
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